台灣科技品牌的轉機

左手擁抱右手打拳，挑戰知識經濟的下個絕地任務！
科技老將黃河明 看台灣科技品牌的轉機
台灣現在有很多的高科技業者想要切入品牌，我覺得不管自身的研發實力如何，找對時機很重要，而且策略要很小心。很多 ODM 跟 OEM 業者想要發展 OBM （自有品牌），我認為不是沒有機會，只要選擇不一樣的主力產品切入，跟代工的業務做好區隔，其實很有可能發展。
連品牌大廠之間都有可能合作，代工公司不是沒有機會跟品牌公司合作；以惠普（ HP ）跟佳能（ Canon ）為例，這兩個品牌之間的競合關係就相當值得注意，兩家公司在雷射印表機上合作，但在噴墨印表機上面卻激烈競爭，兩部分的生意倒也沒有受到干擾。兩家公司面對面，左手可以擁抱，右手仍然可以打拳，這是值得台灣代工業者思考的；同樣的產品品項，沒有機會，但是不同的產品類型，就 可以嘗試。
區域整合，與通路商一起發展品牌
其實，台灣幫那麼多公司做代工，也可以從一些沒那麼大的品牌業者談起，看看有沒有合作品牌的機會。以筆記型電腦來說，還是有很多歐美品牌業者的排名並非頂尖，不大不小，這些生意對他們來說也不是最關鍵的、但放棄又好像很可惜，我覺得幫他們代工的台灣業者其實可以嘗試，尋找把兩家品牌放在一起的機會，台灣業者可以負擔部分行銷費用；這不是不可能，問題是要看怎麼談，如果不嘗試提出來，永遠都沒有機會。
除了這種 Co-Branding （合作品牌），跟通路商一起發展品牌，也是一個風險比較小的機會。這個機會目前在歐洲其實很有潛力，由於歐盟的整合，給很多通路業者帶來跨國界延伸生意的機會，假設某家台灣業者與一家法國通路商來往多年，幫他們代工私家品牌（ Private Label ）產品，在法國用它們自己的品牌，但是在其他地區，或許可以考慮創造新的品牌，或用 Co-Branding 的方式去做，台灣的品牌就可以藉機成長。
通路業者通常是很地區性的，沒有想要做世界品牌的雄心大志，可是會賣東西；只要台灣業者能激起他們的戰鬥意志，兩相合作可以賣出更多品牌產品。通路商處在很不安穩的狀態，尤其歐洲的區域整合，讓許多業者處在持續的地震狀態，重新洗牌，宏?就是掌握到康柏跟惠普整合後，有一批原來的通路商想要找東西賣，加上歐洲的整合趨勢，這兩年的成績很好。只要有變動，就是想做品牌的台灣廠商的機會。
長鞭效應，應解決庫存並打開通路
很多品牌想要切入消費性電子產品，這裡面有很多地方要注意，因為要管理複雜的通路體系，售價也會受到壓縮，影響毛利；如果不了解到這裡面暗藏的危險，很多公司其實都是被庫存整倒。通路有所謂的長鞭效應，很多資訊會隱藏起來，容易造成庫存問題；加上現在消費者接受訊息很快，對於價格也很敏感，如果管理不當，出貨越多就越危險。
中國大陸是台灣有機會的市場，但他們的通路有很大的問題。由於原本是計畫經濟導向，大陸的很多通路是只能做到配，不能做到銷，塞貨的問題嚴重，通路的無效率性非常驚人；未來這一塊領域只要外商進來，原有的國營事業體系應該會土崩瓦解，也會造成很多人失業，我想這是中國官方堅持到最後，最晚開放外商經營的原因。但在這段期間，台灣的業者常栽在中國大陸的通路上面，產品賣不出去，大陸的合作夥伴會有各式各樣的理由逼你收回來；就算賣出去了，錢能不能收到也是個問題。
台商在大陸做品牌，常會犯一些共通的毛病，往往是派了一堆將軍去前鋒打仗，可是缺乏調度運籌的軍師孔明，結果是報表上營收很高，但是應收帳款也很高，缺乏真正具國際水準的管理，結果結算下來很慘。同樣是通路問題，這種狀況對台商的影響，往往比歐美公司還嚴重，主要是台商在大陸做生意，營業額很快就會超過台灣母公司水準，不像歐美公司 Base 很大，一旦發生問題，對台商來說是生死存亡，對歐美公司來說比重還不大，不至於到倒閉的地步。
我會鼓勵台灣業者，把大陸部分的營收跟母公司做成合併報表，有很多台商為了規避政府投資限制的規定，都用第三地轉投資公司的名義進入、或者找一些人頭頂著，報表上沒有辦法百分之百反映真實的營運狀況。很多歐美公司做合併報表，不是為了應付政府單位，而是自身的經營就有這樣的需求，資訊越透明，就越可以防範未然。
產地溢價，不同區域消費習慣有別
一般的台灣產品在中國大陸，其實有一段不錯的溢價（ Price Premium ）空間，大約是 10% 左右，這部分可以說是產地溢價。不看產地溢價，通常所謂的品牌產品，都可以具備約 20% 至 25% 的品牌溢價；像 Nike 的 Jordon 產品，甚至可以做到 50% 的溢價，所以台灣品牌其實還有很多可以努力的空間。中國大陸有很多不一樣的消費習慣，值得好好做市場研究，如果還能再結合對中國區域文化與地理的了解，台商會比其他外商或中國本地廠商更有機會。
舉例來說，中國有一款鑲假寶石的手機賣的非常好，如果拿到台灣來賣，絕對會因為太俗氣而賣不出去，但在許多中國的二級城市卻賣到缺貨，女性消費者非常喜歡。這裡面的消費趨勢、文化差異和社會心態，就值得台灣品牌業者好好下功夫；許多外商已經意識到這部分的重要性，開始投入許多心力，如果台灣再不迎頭趕上，恐怕連所謂同文同種的主場優勢都不會再有。想要做品牌，有很多地方是要靠知識力，不管是產品設計還是消費趨勢的掌握，這部分台灣需要時間，但是也要加把勁趕上。

從IKEA看品牌&行銷策略

在IKEA出現之前，消費者準備添購家具才會去家具行，這種局面已然改觀。現在全球200家IKEA店面，成為社會大眾構思室內擺設的參考指標，無論對新婚夫婦、住校學生或租屋上班族來說，在家裡擺上一兩樣IKEA的家具，就能展露自我生活品味，最重要的是，它還很平價。「我們以合理的價格，給你更舒適的生活，」創辦人英格瓦?坎普拉（Ingvar Kamprad）如此闡述全球最大家具零售商的品牌信念。1953年，第一家IKEA開在瑞典南部小鎮埃姆胡特（Almhult），50年代正值工業社會起飛，瑞典政府祭出一連串建屋補助方案，IKEA「物超所值的設計師家具」品牌定位順勢而起，初期利用鄰近的東歐低廉人力來降低製造成本，一步步建構全球佈店和全球採購的格局。

● 便宜家具也有時尚感如今藍底黃字、長得像翻版瑞典國旗的IKEA店招，飄揚在世界31個國家，最新出爐的2003品牌調查顯示，IKEA品牌擁有70億美元的身價（約2400億新台幣）。人口不到1000萬的瑞典，培育國際品牌的秘訣何在？美國《商業週刊》（Business Week）分析，IKEA成功打造了「低價格、高質感」的品牌形象，是消費者趨之若鶩的關鍵原因。便宜的家具也能擁有時尚質感，喊出這個口號容易，要做到可不簡單，善用全球資源是IKEA創辦人坎普拉開出的第一道處方。印度生產的織布門簾、越南製造的手編藤籃、台灣的玻璃淺碟和中國的塑膠圓凳，都因為製造成本的低價優勢而雀屏中選同時擺在IKEA店裡也不會失去協調感，因為它們同時出自瑞典IKEA的設計師之手，強調簡潔自然的北歐風格。IKEA採用一套固定的商品開發流程：區隔定價、瑞典設計、集中採購、全球生產。以市價介於40到60元之間的馬克杯為例，什麼樣的價格才會讓消費者為之心動呢？IKEA的定價策略不止比競爭者便宜10元，而是鎖定19元的破壞性低價切入市場，再交給專屬設計師來傷腦筋，畫出製造成本最低的設計圖，接著由遍布全球的採購辦事處向鄰近工廠詢價，最後決定下訂單到製造成本最低的羅馬尼亞和印度生產。波蘭是IKEA最早合作的國外代工夥伴，但是1961年坎普拉到波蘭下訂單時，並非考慮到國際分工槓桿的道理，而是面臨被迫走出瑞典尋找供貨商的處境。自從IKEA打出低價的品牌策略後，馬上受到瑞典傳統家具業者群起圍攻，不僅抵制坎普拉參加貿易商展，甚至由瑞典家具業者協會出面威脅供貨工廠，「如果你出貨給IKEA，我們就不再向你進貨。」轉往波蘭尋找家具工廠，是當時坎普拉不得不然的決定，卻意外得到比瑞典供貨商更低的製造價格，讓IKEA確立了全球生產的策略，如今擁有來自50個國家的2000名供貨商，每年都會重新評估績效。

● 靠設計點子壓低成本IKEA維持低價品牌形象的另一個看家本領，是以創新的設計點子來壓低成本。索價19元的馬克杯身刻意做成上寬下窄，把手挪得靠近杯口，如此一來，疊放運送時就能節省不少空間，而且只供應鵝黃、海藍和象牙白三種顏色，因為紅色系的塗料成本偏高。商品的扁平式包裝也是個一魚兩吃的例子，最早為了降低商品的運送成本，IKEA雇用的第一位設計師隆格林（Gillis Lundgren）靈機一動，把圓凳的4隻腳設計成可拆卸的零件，一方面節省貨運空間，再者降低家具在運送過程的碰撞損傷風險，最後演變成今日IKEA鼓勵顧客自行搬運和組裝家具的訴求。1973年，距離第一家店面開張20年後，IKEA首度把腳步跨出北歐斯堪地那維亞半島，在瑞士設點，此後邁入店面快速擴張期，到今天一共在30多國開了200家店面。規模像吹氣球般膨脹，對於IKEA在全球分店維持品牌形象成為考驗。在IKEA創辦人坎普拉的理念中，走進IKEA，首先映入眼簾的應該是一片五顏六色的大球池，讓家長能安心進入賣場選購，而商品陳列的展示順序是客廳區、臥房區、書房區，因為坎普拉認為「人們布置家庭一定先挑沙發。」意識到維持一致IKEA店面風格的重要性，掌控分店開設生殺大權的Inter IKEA就此誕生，只要分店未經總部同意，即縮減兒童遊戲區或變動商品展示順序，Inter IKEA有權利把店門口那一塊藍色招牌摘下。

● 讓小國聞名小鎮發光把鏡頭拉回瑞典的埃姆胡特，IKEA全球總公司和設計中心設立於此，小鎮裡80％的居民在IKEA工作，每年全球IKEA主管到鎮上開會是埃姆胡特的年度大事，鎮上唯一的旅館和旅行社都是為了接待IKEA員工而設立。遊覽車載來一群群遊客，遠道而來目睹全球第一家IKEA門市的風貌，成功的企業品牌，不只能讓小國世界聞名，連冰雪中的小鎮都因此發光。(轉載自《數位時代雙週》第63期)